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      姜上泉

      姜上泉 暫無評分

      戰略管理 集團管控

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      • 姜上泉
      • 所在地: 廣東省 深圳
      • 擅長領域: 集團管控 成本管理 生產管理
      • 所屬行業:生產|加工|制造 大型設備/機電設備/重工業
      • 市場價格: (具體課酬請與講師溝通確定)
      • 主講課程:《利潤空間—降本增效系統》、《業績突破—精益運營系統》、《加速成長—人才精益系統》。

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      • 查看詳情>> 導讀:無論是推行降本增效、精益管理還是班組建設,激發員工改善的意愿都是非常重要的;有好的改善?意愿才會有好的改善行為,有好的改善行為才會有好的改善成果。 ?? 美國心理學家威廉·詹姆斯研究發現,員工只要用20%-30%的努力即可完成他的工作,而經過激勵的員工,將會以其80%-90%的努力工作。 蓋樂普研究表明,心情快樂的員工59%有很好的創意,而心情不快樂的員工創意只有3%。 沒有不積極的員工,只有不合理的激勵方法。 一.員工改善積極性不高的三點原因 多數企業都面臨一個問題,員工的改善積極性不高。綜合數家企業的調研和咨詢實踐,我們發現導致員工改善積極性不高的三點原因: 1.改善報告審查時間長審查流程復雜。廣州某知名企業的人力資源經理告訴我們,在他們企業,一份改善報告從遞交到審查再到實施往往需要花上一到三個月時間,而改善實施后,哪怕就是50元的改善成果獎金都要經過制造中心總經理簽字,等總經理簽完字獎金發放下來又是一兩個月過去了,而此時,員工早就把這個改善事例給忘記了,很顯然,這樣做的后果嚴重傷害到了員工改善的積極性。 2.獎金發放周期長獎金發放不公開。浙江宜興某上市集團公司,他們員工的改善成果獎 金是和工資一同發放的,他們的工資條有一欄叫“其它”,改善獎金就填寫在“其它”一欄內,員工有時連這是什么“錢”都弄不明白,更不要說通過獎金激勵員工改善的意愿了。 3.沒有做到物質激勵與精神激勵并重。管理者只注重物質激勵忽略精神激勵或只注重精神激勵忽略物質激勵,這些都是不健康的激勵行為。激勵有一個基本的原則,那就是要“票子”與“面子”并重。單純的物質激勵,是害人政策;單純的精神激勵,是愚民政策。 我們曾經到廣西柳州某民營企業,恰巧碰上這家企業在趕制一批產品,總經理一聲令下,今晚完成這批貨每人獎勵一百元。這樣做的后果是什么?下次趕貨員工要求漲價,一旦在企業內形成了一種“拜金”的文化,這對一家企業的穩定是有隱患的。 二.激勵員工改善最常見的三種錯誤 經常在很多企業,看到管理者激勵員工改善而采用了一些錯誤的做法,最常見的錯誤有三種: 1.讓員工自動自發的改善。山東有一家十分知名的化肥生產企業,這家企業在每一個車間和辦公大樓的每一層樓梯口都掛著一個十分美觀和醒目的合理化建議箱,但箱里除了灰塵什么都沒有。掛一個合理化建議箱讓員工自動自發提交改善報告,這豈不是“癡人說夢”? 豐田的改善提案1年達到275萬件,18萬名員工人均15件多,我們對豐田取得這樣豐碩的成果感到欽佩,但我們是否知道,豐田這種高度的全員自主改善是豐田經歷了幾十年用目標管理方式要求員工改善而形成的一種習慣或者說是一種企業文化。 2.按比例發放改善獎金。國內很多企業的做法是員工改善為公司創造了多少利潤,以年度為單位,按創造利潤的比例給員工發放獎金。這樣做是利大于弊還是弊大于利?答案只有一個,那就是弊大于利,原因有兩點: 一是基礎數據收集麻煩,財務核算困難,有時還會引起勞資糾紛,如果員工一個改善構想為公司創造了一千萬元的收益,按10%的比例發放獎金,公司會兌現給員工發放一百萬元的獎金嗎? 顯然不會,沒有企業這樣操作。 二是我們必須要認識到一點,改善是平民活動,不是精英活動。請問各位朋友,一年發放一次大獎和一周發放一次小獎您覺得哪種方式更能激勵起員工改善的意愿? 改善要大獎定期發,小獎隨時發才具有激勵效果。 在豐田公司,10元以下的改善獎金班長有權審批與發放,既做到了激勵的及時性,又做到了激勵的公開性,當然,員工改善的意愿也就十分高漲了。 3.區分職責內與職責外。員工改善本職工作內的異常,需要發放獎金嗎?這是很多管理者的疑惑。那么,我們反問諸位,改善了不獎勵,不改善不處罰,那么,員工為什么要改善?如果員工本職工作都改善不好,卻對別人的工作指手畫腳,您認為他是個好員工嗎? 我們應該鼓勵員工對本職工作提出更多更好的改善建議,當然,我們也必須對這種改善建議給予表彰與獎勵。 多年前,我到長春某汽車零配件企業做訓練,公司總經理問:“現要員工工資高了,不看重這些小獎,您怎么看待這個問題”? 獎勵是對員工成就的肯定,更是對員工的一種尊重,長期得不到肯定的員工士氣肯定會越來越低。 鋼鐵大王卡耐基曾經說過:人的內心最期望得到的是認同與肯定。 三.有效激勵員工改善意愿的三個方法 管理人員如何有效激勵員工的改善意愿呢? 有人會提出幾十種方法,如金錢、尊重、贊美、榮譽、情感、溝通、參與、興趣、競爭、愿景等等,單獨使用哪一種方法,我們都很難培養好全員自主改善的習慣,在一家企業改善文化尚未形成的時候,我們可以嘗試著通過以下三種方法來營造全員自主的改善文化。 一.要培養員工的改善意愿,領導者的管理方式要做到“四多”。 什么是“四多”?就是“多傾聽、多提問、多訓練、多贊美”。 德魯克曾經說過,“過去的領導者是一個善于給員工答案的人,而未來的領導者一定是一個善于向員工提問的人”。 在企業的一線,員工最了解現場的問題,并且最知道問題的解決方法,當現場一線出現問題時,管理者與其在辦公室想破腦袋想不出辦法,不如去現場詢問員工的解決方法。 這樣成功的案例屢見不鮮,最典型的案例是聯合利華一條香皂包裝生產線包裝的香皂被客戶投訴是空盒子,怎么解決這個難題?一名普通工人說,在生產線旁邊放一臺大功率風扇,被吹跑的就是空盒子,這個解決辦法既經濟又簡單,很快得到了采納。 一個高明的管理者首先應該是一個善于傾聽和善于提問的人,善于傾聽和提問,代表了我們管理者對員工的尊重。 尊重是一種最人性化、最有效的激勵方法,管理者如果能夠發自內心地尊重員工,那么,員工對企業的回報將是驚人的。況且,管理者多傾聽和多提問,讓員工自己想辦法去解決問題,員工自己想出來的辦法,執行起來更容易,更徹底。 德魯克說:“百分之六十的管理不良來自溝通”。 直接的、友好的、朋友式的溝通是企業管理者促使員工參與、激發員工工作熱情最有效的工作方法。而“聽”與“問”,則是溝通的靈魂。 經常有人問我,我們企業的改善制度執行了很多年,該改善的都改了,員工已經“黔驢技窮”想不出新招了。 世界上,不存在沒有問題的企業,只存在沒有改善意愿和改善能力的員工。當員工對工作提不出改善方法時,只存在兩個方面的問題: 一是員工的工作熱情下降。一個人不熱愛工作根本就沒有興趣去進行改善,改善是測試一個人工作熱情程度的測量器。 二是員工的能力沒有得到提升。他們已經無法發現工作中的問題,一旦員工的能力得到提升,從另外一個角度來看問題,往往能找到更多更好的方法。因此,管理者要經常性訓練員工新的知識和新的技能。 二.要培養員工的改善意愿,管理者要制定并實施四個改善的考核指標。 這四個改善考核指標分別是:改善提案參與率、改善提案實施率、人均改善達成件數、小團隊改善成果達成率。 目標是最好、最大的激勵,給員工一個值得為之努力的目標,往往比單純的物質激勵更有效。 在這里,我們要強調的是“多提方案比提出好的方案更有價值”,通過對各部門各班組制定考核指標,并通過團隊之間的評比與競賽,激勵員工積極地投入到改善活動中來。 我們不但要對員工個人的改善做出考核與競賽,還要對班組團隊的改善做出考核與競賽,員工個人的改善參與率與改善實施率要達到80%以上才是優秀的,班組團隊改善成果每年不低于4件才是達標的,通過考核與評比,當員工已經形成習慣把日常工作中的問題納入改善提案活動或納入小團隊改善活動進行攻關解決,就證明我們的改善文化已經初步形成。 現場改善不是靠“一個不平凡的人”,而是依靠“一百個平凡的人”。一家企業的領導者和管理者,要降低領導個人的智慧,提升員工整體的智慧。當全體員工認為改善是他工作職責中不可缺少的一項職責,并踴躍參與到改善活動中來,我們的企業就能基業長青。 現代心理學研究表明,員工參與企業的程度越深,其積極性就會越高。積極鼓勵員工參與管理與改善,可以有效提高員工的主人翁意識,增加企業的凝聚力和向心力。 三.要培養員工的改善意愿,管理者要善于采用四種激勵方式。 1.編寫改善成功案例。把員工優秀的改善事跡編寫成手冊或書本,送給員工本人和他們的親朋好友,讓員工享受到榮譽感和成就感。榮譽是激情的催化劑,如果說自我實現是員工最高層次的需要,那么榮譽就是一種終極的激勵手段。 2.制作革新明星看板。在任何組織和企業中,模范員工都代表著一種強大的力量,他們是十分寶貴的財富。把員工優秀的改善事跡張貼到車間的看板上,樹立典型和標桿,激勵更多的員工參與到改善活動中來。 3.高管現場即時激勵。這一條很重要,國內很多企業的領導激勵員工時習慣于把員工叫到他的辦公室來表揚,這種激勵方式的效果必然大打折扣,原因很簡單,其他員工沒有看到被激勵的場景,起不到示范和推廣的作用。 請問您三個問題:表揚一個員工要花多少錢?表揚一個員工會給您帶來什么負面影響?表揚一個員工可不可以增加員工對企業的信任和忠誠度?答案肯定是“會”。那么,您要不要表揚員工呢。每個人都渴望被人贊美,尤其是被公司領導贊美,無論他口頭上承認與否。 好員工不是管出來的,而是夸出來的。如果一家企業的高層管理人員每周都能夠到現場一線激勵本周改善做得最好的員工,那么,這家企業的員工就會激動、感動,回去后馬上產生行動,下一個優秀的改善又將會出現。 管理者對員工的激勵,是對下次改善的投資。被逼壓出來的員工干勁不會長久,只有員工受到激勵后心底里認同的事情才能夠持之以恒。 4.優秀改善成果發表。您企業的改善成果發表多久舉辦一次?您企業改善成果發表大會有公司最高領導參加嗎? 改善成果發表一定要大張旗鼓搞得轟轟烈烈,讓員工切身感受到企業對改善的重視。改善成果發表要形式多樣、新穎活潑,如單人式、雙人式、多人式、旁白式、對口句、分合式、表演式、插播法,通過豐富多彩的發表,激勵起員工對改善的興趣和樂趣。 在成果發表中,最高層領導的參與非常重要,有些企業的董事長、總經理經常抱怨員工的改善積極性不高,但公司舉辦改善成果發表時,他們從來都不參加,到底是員工改善積極性不高還是董事長、總經理不重視改善? 如果您想擁有什么樣標準的員工,那您首先要以什么樣的標準去要求自己,正人先正己,做事先做人,領導要管好下屬就必須以身作則、率先垂范。 天天激勵,快樂工作;贊美常有,小獎常發;建議常提,改善常態。有過自上而下懲罰,有功自下而上獎勵。這是管理者激勵員工參與改善最基本的竅門。 當一家企業能做到物質激勵與精神激勵并重時,當一家企業把持續改善當作是一家企業的核心能力時,員工的改善意愿必然會十分高漲,而我們的企業也必然會實現從平凡到優秀,從優秀到卓越的跨越。
      • 查看詳情>> 導讀:今天,再談5S,好像有些低人一等,也好像落伍掉隊了。在高大上的管理名詞滿天飛的當下;在今天學武當,明天學少林,后天學峨嵋,很快就“走火入魔”的“時尚”歲月,反躬自省,再談5S推行,尤如一杯陳年的老酒…… 三年前,和同事們到江蘇一家中國500強企業隸屬的上市公司推行5S,項目啟動會那天晚上,這家企業的一位高管和我們一起吃飯,她無意間說的一句話引起我們深深的思考。 圖片 她一邊看著手機,一邊有些無奈地說:“今天的啟動會搞得很成功,但我都不好意思發微信朋友圈,這個年代了,說我們還要推行5S,這個臉上有些掛不住,我們可是多少年前就請過咨詢公司幫我們推行過JIT(Just In Time準時制生產方式)的”。 三年后的今天,這家上市公司的生產和物流現場堪稱星級水平,變化之大天翻地覆,我們也和這家企業一直合作走到了第四個年頭。 今天,再談5S,就真的過時了?就真的落伍了? 5S在國內企業已經推行近三十年了,即使到今天,一些企業的管理人員依然還是把5S當作是打掃衛生,每天下班時,主管一喊搞5S,員工們便拿起掃把、拖把、抹布搞衛生。 5S變成了打掃衛生的代名詞,也成為了一種過時的管理方式?今天,我們還需要再次理解5S的內涵和本質。 再次理解5S的本質 1S整理創造空間,2S整頓節省時間,3S清掃維持質量,4S清潔鞏固成效,5S素養形成習慣。前3個S是在物的層面,后2個S是在人的層面。 整理的要點是決心,整頓的要點是定位,清掃的要點是通過清掃發現問題,清潔的要點是誰使用、誰負責,并長期保持效果,素養的要點是督導與訓練。 有一家外資企業推行5S,一句關于“素養”的話很經典:素養源于長期的督導與訓練,素養開始于有禮貌的問候。這家企業實施5S多年來,OASISU已經成為員工們的一種習慣(日語中開頭字母:O—早上好,A—謝謝,SI—不好意思,SU—對不起),很多到過這家企業的人都說,他們的5S做得真好。 推行5S不僅僅是追求現場的美觀漂亮、整齊劃一,更重要的是通過前面的4個S,培養員工良好的工作習慣。 培養員工按標準做事的習慣,認真對待每一件小事的習慣。規范與細節決定質量成敗,5S推行的同時既提升了員工的素養又改善了產品的質量。 10多年前推行5S,多數企業的目的是打造潔凈、目視化的現場,讓員工養成遵守規則的習慣,從而提升人的品質。如今,多數企業推行5S的目的,是打造沒有浪費、高效率、低故障的現場,讓員工養成持續發現問題、改善異常的習慣,最終形成全員改善文化。 5S是一種“平民化的管理模式”,它沒有高深的理論,它不僅要讓企業的現場“洗好澡”,還要讓企業的員工“洗好腦”。 5S筑就高標準星級現場 10多年前,我們在國家電網山東電工電器集團主導5S項目2年多時間,雖然那時候我們的學識、閱歷、經驗和今天相比不可同日而語,但那時候還是提出了“打造現場管理標桿,成為受人尊敬企業”的項目愿景,并做出了通過項目四階段實現5S四化的總體規劃:第一階段5S亮麗化,第2階段5S精細化,第3階段5S精益化,第4階段5S標桿化。 圖片 4年前,我在濟南演講時再次見到了10多年前5S項目推行的核心成員們,他們很自豪地告訴我:“老師,我們的現場如今又進步很多了,絕對有檔次,您哪天去看看”。 其實,每家企業要通過5S筑就高標準的星級現場,就必須是有規劃、分步驟的實施。5S推行要達到提升人素養的目的,沒有速成班,需要長期抗戰。不要有才吃三天素,就想上西天的想法。 記得在山東電工電器集團推行5S的第一年,我們的目標是打造“潔凈化、明朗化、可視化、規范化”的生產現場;第二年的目標是通過作業標準化、標準化作業消除現場異常,改善產品不良。隨著5S項目的深入推進,第二年,他們生產過程中的局放、阻抗等質量問題基本上得到了根治。這項重大質量異常的突破改善,成為當年他們公司最重大的里程碑事件。 經常有人與我們溝通時問到:“老師,為什么很少有日資企業像歐美企業那樣推行6σ(Six Sigma)”。我告訴他們,是因為日資企業認為現場大多數問題都可以通過改善提案、5S、QCC、TQM這些簡單的工具得到解決,殺雞焉用牛刀。 其實,用5S、QCC、TQM這些簡單的方法解決復雜的問題,這樣的案例是不勝枚舉的。 5S筑就高標準的星級現場,初期需要通過整理、整頓、清掃與清潔,消滅現場的臟、亂、差,使現場潔凈化與亮麗化;這個階段我們需要做好場所、區域、物流的規劃與改善;我們也需要做好物料和工具的定格、定位、定序、定量;我們還需要做好顏色管理和目視化管理,對空間地名、場所通道、設備電器、物品材料、工具器具、安全警示、外圍環境、管理看板等全面實施可視化管理,使現場“傻瓜化、明朗化”。 圖片 5S推行初期,讓現場潔凈化、亮麗化、明朗化是我們追求的目標。在追求潔凈化時,記住,最好的清潔狀態是不產生垃圾和污染,即使不清掃也能夠保持干凈。根本的方法就是針對產生垃圾和污染的源頭采取對策,我們必須明白,關掉亂源就是有效的清潔,清潔就是要徹底的排除污染源。 曾經在一家企業推行5S時,看到塑膠車間的塑料粒掉落在地面上,車間主任的方法就是要求員工不停的清掃,如果這樣推行5S,哪怕5年甚至是10年,給員工們留下的觀念,5S就是大掃除,沒有找到源頭問題進行改善的清掃也只能淪落為大掃除了。 5S推行初期,讓企業有“面子”,領導檢查說好,客戶驗廠說好,員工工作說好是永恒的追求。 5S筑就高標準的星級現場,中期需要通過全員參與5S活動PK,導入精益IE改善工具,并建立健全現場各種5S操作標準與管理規范,使5S由現場5S升級到產品5S與流程5S,從而降低安全事故、質量異常、設備故障、減少現場各類浪費與損失。 5S推行中期,讓企業有“里子”,效率提升,質量改善,成本削減是永恒的追求。 5S筑就高標準的星級現場,后期需要提升員工的素養,通過員工素養的提升改善產品質量和企業文化。曾經有人溝通時問到,5S推行時,能不能先推行素養,再推行整理、整頓、清掃、清潔;他認為,如果一開始就做好了素養,再做整理、整頓、清掃、清潔不就順理成章了。 5S推行時5個S中哪個最難?難在重復這兩個字。5S中最難的是清潔,清潔是堅持,是標準化,做好了清潔,有了習慣,素養就自然形成。 記住,習慣是一種不經思考自動自發的行為,習慣是靠前面的4個S培養出來的。 很多企業,員工沒有形成習慣,素養沒有育成時,推行5S員工就喜歡找借口,最常見的借口是:生產任務太緊張,工作太忙;多品種小批量生產導致切換頻繁場地混亂;場地不夠,零部件無法定置存放;員工素質差,太難教;廠房太舊太破,5S怎么搞都不會好看。 圖片 沒時間做5S,這句話本身就有問題。因為沒做5S,現場才亂,亂才導致忙。把生產和5S當做是兩回事,就如同人吃飯時必須要洗碗一樣不可或缺。 5S推行素養育成階段,我們還可以推行微笑活動與問候活動。 給別人一次微笑,讓世界更美好;給自己一個微笑,讓青春常在。微笑是生產力,微笑是員工們最好的禮儀,也是和諧人際關系的通行證。 在優秀企業中,麥當勞的員工素養訓練是做得好的,麥當勞員工見人就微笑、就問候,得益于他們長期的訓練與督導。有這樣一個故事,麥當勞一名服務員外出,碰到有人問路,她微笑地告訴問路人方向后,很有禮貌地說:先生,歡迎下次光臨麥當勞。 素養是5S挑戰的最高境界,麥當勞的5S,是我們學習的楷模。 5S推行后期,讓企業有“底子”,員工素養育成,人際氛圍改善是永恒的追求。 通過5S的推行,企業有了“面子、里子、底子”,5S筑就高標準的星級現場便不再是夢想(閱讀本段時請同時參閱《如何成功打造好精益標桿線》)。 5S讓精益改善成為永久習慣 很多企業,員工為什么不愿意推行5S? 員工嫌麻煩,他們認為推行5S是在增加自己的勞動強度。 如果5S推行不能使員工作業更方便,5S的固化與維持是艱難的。 因此,5S推行的同時,必須導入IE和精益改善工具,讓員工感受5S不是增加自己的勞動強度,而是減少自己的勞動強度。 比如,清掃時把桌下的椅子拖出來,員工嫌麻煩當然不愿意清掃,把椅子設計成自動歸位;再比如,設備點檢時要記錄油壓表上的油壓,員工不愿意點檢,把油壓表設計成紅色異常,綠色正常,一眼就能看出正常與異常。 5S推行時導入IE和精益改善工具,不但能夠降低員工勞動強度,更能夠幫助企業實現提質增效降本。 5S有限,改善無限。 曾經在一家企業推行5S的整理活動中,生產線上的各類鋼絲繩混放,導致鋼絲繩相互纏繞,使用時員工每次要花費半小時以上對鋼絲繩分類后方能取用,后來,員工自行制作了鋼絲繩放置架,實施分類掛置,既節省了取放時間,又節省了放置空間。 圖片 在5S清掃活動的推行過程中,該企業使用洗地機清掃地面,由于該設備采用了高抗電作為動力源,電纜線長達50米,清掃地面時一位員工開機清掃,另一位員工為洗地機拖電纜,后來,員工自行改善清掃方法,從而使“拖電纜”的員工徹底的從“不增值的活動中解放出來”。 還有,通過清掃中的點檢發現問題和異常,如在設備清掃時發現螺絲脫落、皮帶松脫、齒輪不嵌合、油壓裝置的油量不足等問題,從而做好設備的預知性維護保養,減少設備故障。 2004年,我們主導廣東順德一家臺資企業的5S項目,當時,由于原材料、半成品、成品堵塞住了車間和倉庫的通道,實施整理整頓顯得非常艱難。 由于車間和倉庫場地太狹窄,物品根本無法分區、定位、標示,于是,我們決定以倉庫為5S樣板區,采取“海水倒灌法”,對引起高庫存的“過量生產、過早采購、產銷不均衡”等主要因素,分別成立項目改善小組進行專項整改,四個月下來,整個生產流程逐漸理順,庫存得到了明顯的控制和降低,也由于車間和倉庫有了足夠的空間,再回過頭來實施整理、整頓就“水到渠成”了。 庫存是萬惡之源,庫存降低則水落石出,很多管理上存在的問題就暴露出來了,記住,降低庫存可以找到很多改善的機會。豐田公司輔導一級配套廠商推行精益生產時,要求降低安全庫存30%,把暴露出來的問題當做焦點課題進行突破改善。 5S推行,有時候場所擁擠導致不好實施整理整頓,是因為計劃流程和產供銷流程出了問題,場所的整理整頓和流程的整理整頓要齊頭并進5S推進效果才會最大化。 記得曾經有一家企業的老板詢問我們,做5S能不能賺錢。我們告訴他,做5S是先投入,中間持平,后期賺錢,投資回報周期長,但回報的周期也長;但是,如果做5S一開始就導入IE與精益改善工具,則投資回報周期就會大幅度縮短。 5S與其它管理工具高效協同 無論是ISO9000、TQM、TPM、JIT、ERP,都需要進行可視化管理,都需要進行定點、定容、定量等現場管理,而5S管理正是現場管理的基礎。因此,5S是導入其它管理的必要前提。 2003年,我們主導廣東深圳一家制造型企業的5S項目,當時,這家企業正在大張旗鼓地推行ERP,但是,當我們到倉庫調研時,發現倉庫連最根本的定區、定位管理都沒有,再查看賬目,一筆“糊涂賬”根本無法準確追查“料賬準確率”,更可笑的是倉庫負責人告訴我們,他們的“料賬準確率”為100%,最后,我們了解到他們所謂的“料賬準確率”100%,是在盤點前倉管員對有異常的賬目進行調賬后再讓財務部抽盤復盤。 圖片 在這家企業推行5S時,我們向總經理建議,ERP結合5S推行效果更佳,先通過5S活動使“場地明朗化、流程合理化”后,再進行“電腦信息化”。當時,我們通過三項工作使5S與ERP做到了有效結合: 一.ERP信息化之前先做好工廠的場地明朗化與流程合理化。將不合理、不穩定、異常的流程進行優化與調整,并對場地實施“六號定位”管理。六號定位指的是:倉區號、倉位號、貨架號、層號、訂單號、貨物編號;對貨物依據6號定位進行歸類擺放,并按擺放位置登記ERP的《物料儲位表》。這種方法的好處在于:使同單、同款、同型號或相同客戶的貨物擺放在一起,便于倉管員快速準確地查找到目標貨物。 通過場地的明朗化,達到按區定置、按類存放的現場管理效果。同時,這也對ERP條形碼的應用和料賬準確率起到了非常重要的促進作用。 二.做好流程的標準化與規范化。各部門的制度和流程有效地串聯,把跨部門流程的脫節與矛盾解決了,生產現場的5S運作才會正常,ERP才能有效運行。 三.通過5S活動的目視看板管理,明確一些關健數據的統計與分析方法,如對設備稼動率、產能效率達成率、制程不良率等關鍵數據的收集、統計、分析、應用、目視化提出明確的實施步驟。毫無疑義,5S看板管理的數據有效支撐了ERP的數據鏈。 ERP是不能處理異常的,電腦只能處理正常和標準化的事情,先通過5S活動使“場所明朗化和流程合理化”,并培養好員工按標準做事的習慣,ERP才能發揮它正常的功效。 我們一些企業的管理人員認為5S是清掃清潔活動,其實,5S更是管理的基礎。一家企業,當5S做好了,再來推行LPS、TQM、TPM,甚至是實施ERP,就會事半功倍。 5S與其它管理工具的關系,尤如武術里面馬步與散打的關系,散打打得好,一定是馬步扎得穩。少林寺武功千變萬化,是過去多少年挑水上山的結果。飛檐走壁,劍術精湛,是因為閉關修煉很久。 5S管理再升級創造優良績效 5S推行時導入IE和精益改善工具,通過對 “5”個“S”理念的升華,使5S不再局限于有些人認為的5S只是在搞形式,不能快速產生效益的誤區。 在5S推行時導入IE與精益改善工具,企業千萬不能脫離5S的本意,而使5S變成純粹的IE改善或是精益生產,企業必須讓IE、LPS、5S有機地融會貫通,使其不脫離5S的內涵又高于5S的境界。 比方說,5S的整理就是將“要和不要的物品區分開來”,而在導入IE與精益改善工具后,5S的整理強調“依據JIT原則,現場只留下需要的時間、需要的物品、需要的數量”,這樣就大大降低了現場整理花費的時間。 再比如,5S的整頓就是將“要用的物品放置好并做好標示”,而在導入IE與精益改善工具后,5S的整頓強調的是在定位、定品、定量的基礎上,運用“流程法、動改法、人機法、雙手法、防錯法”等改善方法,使物品根本就不需要做整頓就能一步到位。 我們來看一個最簡單的整頓案例:某企業生產線的作業員每次需要把物品搬運到下一個工位,造成走動的浪費,員工便制作了一個自動滑道,使物品直接滑到下一個工位,消除了搬運的浪費,也節約了搬運的時間。 通過對現場人、機、物、地的組織化與集約化實現整理所要求的明朗化與格位化;通過對流程的合理化達到整頓所要求的在30秒鐘內取得所需要的物品;通過清掃與清潔中的追根究底徹底解決問題和異常;通過素養中持續的教育訓練和員工創新改善活動的開展達到“5S有限,改善無限”的崇高境界。 圖片 5S推行時導入IE和精益改善工具,企業必須充分運用好“員工自主創新改善活動”,通過5S提案活動的展開、評比與競賽活動,使5S改善活動由“量變”到“質變”。在我們從事過的多個5S咨詢項目中,員工僅針對5S活動的推行就提出過無數寶貴的改善提案。 5S推行時導入IE和精益改善工具,會使員工的操作更加簡單、更加方便,員工在推行5S的過程中便會由被動執行變為主動推行,為全員5S改善活動打下堅實的基礎。 5S的推行,千萬不要盲目追求標新立異,曾經到某企業做咨詢時,主管告訴我們,這家企業無可救藥了,5S做不下去了就做6S,6S做不下去了就做7S,7S做不下去就準備做Six Sigma。 這是一個真實的故事,不能當做笑話講,更應該是我們推行5S的警示錄。 5S的推行,維持就是退步。5S推行時導入IE和精益改善工具,將使5S管理變得更加卓越,使5S活動的生命力更加長久,使5S持續改善最終形成優秀的企業文化。 當一種追求卓越、追求細節、追求改善、追求追根究底解決異常的企業文化成功塑造,5S的基業就必然長青、常青。 ? (特別說明:本文有少部分內容,姜上泉導師10多年前就在網絡平臺上發表過,如在網絡上見到與本文相同的句段,并非作者抄襲)。 ?
      • 查看詳情>> 導讀:天下武功,唯快不破?!翱臁蓖瑫r孕育了“準”和“狠”,企業降本增效,需要“快、準、狠”?!翱臁?,全員浪費大總結全面改善;“準”,數據管理,追根究底深入改善;“狠”,考核與激勵齊頭并進持續改善。 把簡單的招式練到極致就是“絕招”。 企業降本增效,有時候需要把復雜問題變得簡單,有時候又需要把簡單問題變得復雜;這次,我們來談談一些“簡單”有效的做法。 “絕招”之一快:全公司浪費大總結大檢討 先看看日本神鋼電機杜絕浪費降低成本行動的做法。 佐伯弘文擔任神鋼電機股份有限公司總裁期間,在公司內部開展“杜絕浪費降低成本行動”,平均每年節約30億日元(約2億元人民幣)。 神鋼電機“杜絕浪費降低成本行動”成立了專業小組,搜尋全公司的浪費現象。佐伯弘文經常詢問員工這樣幾個問題:“如果你本人是老板,會不會這樣工作呢?”“要是自己的錢,會不會這樣花呢?”“現在自己做的事意義在哪里?” 神鋼電機每隔三個月向員工募集杜絕浪費的合理化建議,公司規定,每個員工都有義務提交建議,活動征集每年持續定期進行,建議總數超過了上萬條。 砍成本2“杜絕浪費降低成本行動”進行中,針對員工的建議內容,公司設置了若干獎項,以獎勵建議被采納的員工。多年來,該行動使員工養成了發現浪費和杜絕浪費的優良習慣,也使公司成本得到了大幅度的削減。 從神鋼電機的做法中我們不難發現,神鋼電機降低成本的“絕招”就是要求“每個員工都有義務提交杜絕浪費的建議”;就是要求全員參與成本改善,因為只有發動了全員改善,才能快速見到成效。這里指的“建議”是帶有強制性質的,只要你是公司內的員工,都必須提交建議。 企業在降本增效過程中,可以有效借鑒神鋼電機的做法在全公司內開展發現浪費與改善浪費的大總結大檢討行動,首先,我們應該組織全公司員工專題學習什么是浪費,如何發現浪費,如何改善浪費(請參閱《消除七大浪費確保生產降本增效》)。 然后,要求公司內每個高層、中層、基層管理干部和一線員工都必須書面提出公司內的浪費事實(注意:使用統一的表單格式填寫),提交事實的同時,必須寫出浪費的原因,并提出具體的改善措施。 我們還可以運用“工序視頻分析改善法”來發現浪費和改善浪費,“工序視頻分析改善法”的優點是能夠調集多方面的人力和智慧資源,從多個角度通過這種“照鏡子”的方式分析并改善工序中存在的浪費,從而達到量、質、本改善的目的。 如果同一現象的浪費被多人同時提出,公司就組織這些人員開會研討改善計劃,并組織他們成立項目改善小組,然后運用各種IE改善工具進行徹底的改善。 如果有些管理人員不愿意提出公司內、部門內的浪費事實,或者說他們發現不了浪費事實,那么,今后,如果公司內其他人發現了這些浪費事實,當事部門管理人員必須作出書面檢討,詳細說明為什么不能發現浪費的原因。 假如企業的產品售價中成本占90%,利潤為10%,把利潤提高一倍的途徑有兩種:一是銷售額增加一倍,二是從90%的總成本中剝離出10%的不合理浪費。對于企業降本增效而言,全公司浪費大總結大檢討值得我們馬上去行動。 “絕招”之二準:數據管理追根究底 “數據管理,追根究底”這八個字必須始終貫穿在整個降本增效的過程中。 曾經咨詢過一家中小型電子制造企業,該企業一年的設備維修費用達到三百萬人民幣,我們輔導時要求財務部提交這三百萬是怎么花掉的相關明細報表,財務經理只能夠向我們遞交每個月的設備維修費用總賬。 當然,看總賬是看不出錢具體花在哪里的,要降低成本,必須知道每一分錢成本花在什么地方,也就是說,針對每一項費用,需要做出明細賬,然后采用5Why法追查每一項費用的來龍去脈。用一句話來總結,就是要做到目標導向,成本主義;追根溯源,倒查斷根;責任追溯,過程問責。 在一些企業輔導時,我們運用“數據管理,追根究底”的訣竅,找到了一些不應該發生的成本產生的原因,并針對這些原因制定了根治措施,降本增效成果還是很明顯的。 企業要做好降本增效,必須完善好基礎數據,構建起有效的數據鏈,數據鏈包括了五類數據:原始數據(日常表單填寫與運用),匯總數據(日常表單數據匯總),管理數據(業績目標檢討),考核數據(管理績效評估),經營數據(盈虧結算)。 數據鏈健全后,需要在每一個環節做好數據的分析和應用;數據管理,最怕的是收集了一大堆數據,結果對改進經營績效沒有任何幫助;記住,數據沒有經過整理、分析、反饋、改善,數據只是一堆垃圾。 “數據管理,追根究底”的關鍵是做好差異分析,將實際成本與預算成本、標準成本進行比較分析,不斷的找出異常和漏洞,分析原因,找出源頭,解決根本,降本增效便不再是一句空話。當然,我們的數據鏈如果融入到信息化系統中,它的貢獻和價值便已經超越降本增效的范疇了。 “數據管理,追根究底”值得我們認真地去執行。 “絕招”之三狠:考核與激勵齊頭并進 先閱讀一段本田宗一郎說過的一段話。 “把以廠為家改成為自己工作:我們每個人要為自己的幸福而工作,不要只是為了公司,而是為了自己,公司是第二位的,每個人都會把自己放在第一位,每個員工都會為自己的幸福而努力工作時,自己和公司就一定能發展”。 這一段話對推動企業降本增效有著指導性的意義,企業在降本增效實施過程中,員工們常說的兩句話是:“降低成本跟我有什么關系”?“降低成本對我有什么好處”? 員工不會做公司期望的事情,只會做與他利益相關或受到賞罰的事情。 我們曾經調研過一家五金生產型企業,他們車間是一個員工操作一臺自動磨床,而他們一些同行業的員工可以同時操作兩臺以上的自動磨床。調研結束后我們向該企業的總經理提到了這一現象,總經理第二周便作出指示,要求一個員工同時操作兩臺以上的磨床,但員工反彈非常大,紛紛要求加工資,理由是勞動強度加大,工資必須調整。 降本增效,如果不和員工利益掛鉤,是較難持續成功的。因此,降本增效需事前做出預算,定出降本增效的目標;事中做好控制,嚴格管控每一筆費用的發生;事后進行考核,分析實際成本與目標成本、預算成本的差異,并將考核成績與員工的工資和獎金掛鉤,這樣,降本增效便由“要我降成本”變成“我要降成本”。 我們觀摩、調研、咨詢過數家企業,了解過他們降本增效的一些做法,部分企業由財務部門組織實施降本增效的項目,但結果大多數效果都不太好,從這些案例中得到的啟示是:只有讓花錢的人去省錢才是最好的辦法;成本壓縮不僅是“考核”出來的,更是“激勵”出來的。 臺塑集團多年前倡導成本管理成功三大要素的“三感+三化+三寶”至今仍然很經典,所謂的三感指的是降本增效要有“壓迫感、切身感、成就感”;而三化指降本增效要做到“簡單化、數據化、系統化”;三寶則要求降本增效要有“嚴格的KPI考核、持續推動項目改善、利潤分享制度”;運用好“三感+三化+三寶”,我們企業的降本增效就能夠做到“快、準、狠”。
      • 查看詳情>> 第一節:精益六最---精益總論 1.精益管理科學體系的構成要素 2.精益管理哲學體系的構成要素 3.多數企業精益管理效果不好的四大誤區 4.重新認識精益管理的核心思想 5.深刻理解精益領導力的12種行為 第二節:精益六最---人才最優 1.業務驅動模式決定人才訓練方式 2.精益人才帶級訓練與認證制度 3.四會人才訓練標準與評價制度 4.三三三柔性化人才訓練與考核 5.超級熟練工訓練與測評認證 第三節:精益六最---團隊最棒 1.精益管理成功實施的“三駕馬車” 2.3S+K全員改善組織構建與落地 3.人均精益改善成果突破提升策略 4.SKB精益團隊全面快贏改善攻略 5.精益團隊文化成果的六項產出 第四節:精益六最---現場最佳 1.完善好精益目標體系與日清體系 2.星級現場訓練、執行與考核標準的建立 3.VM、6S、TPM、SOS、SP、LVC打造星級現場 4.立標與對標推動精益五星級現場的建設 5.精益星級現場的優化提高與復制推廣 第五節:精益六最---質量最好 1.建立與健全品質內建系統 2.QRQC快速反應質量改善 3.自工序完結制度全方位實施 4.POKA-YOKE七大步驟有效推進 5.精益品質理念全員宣導與落地 第六節:精益六最---速度最快 1.精益價值流分析與均衡化生產 2.單件流、單人流生產模式導入 3.QCO快速切換標準訓練與執行 4.拉式生產與精益物流系統構建 5.損失工時占比分析與全面改善 第七節:精益六最---成本最低 1.精益會計思維的倡導與全面剖析 2.企業成本結構與目標管控流程 3.精益改善數據與管理會計無縫對接 4.精益會計與管理會計局部實踐 5.各項浪費與損失用金錢做衡量 6.OTB系統全面削減企業損失成本 第八節:精益六最---持續精進 1. “精益六最作戰地圖”的目標指標 2. “精益六最作戰地圖”的執行標準 3. “精益六最作戰地圖”的評價標準 4. 精益六最自評與專評的有效開展 5. 精益六最月度與年度提升計劃與方案 成功案例 魯能集團、山東能源、宗申集團、中國船舶、蘇泊爾集團、許繼集團、中通客車、住友電工、理光工業、沃爾沃集團、小松工程、天然氣集團、中國建材、雙匯集團、上海煙草、毅昌科技、美的集團、北大荒集團、紅塔集團、機械工業集團、振石集團、萊尼電氣、北重集團、中國兵器......
      • 查看詳情>> 一.企業快速復制人才的意義與展望 1. 現代敏捷工作方式需要人才快速育成 2.“百年樹人”不適應現代競爭特征 3.“人才是折騰出來的”不符合科學原理 4.快速復制人才對企業的價值和貢獻 5.傳統人才培訓方式常見的六種誤區 6.精益人才快速復制模式的競爭優勢 7.企業人才的標準定義和標準公式 二.精益思維植入企業人才復制系統 1.公司發展戰略與人才培養體系的匹配 2. 精益模式14項原則中人才原則的啟示 3. 人才“留住、培育、吸納”的良性循環 4.企業核心人才培養與使用的比例 5. 企業人才培育中存在的八大浪費 6.成功企業精益人才復制模式的特征 三.企業精益人才培養的實踐方法 1. 企業人才復制要解決的四個關鍵問題 2. 企業精益人才復制的四個核心流程 3. 企業人才核心價值觀培養“四步驟”法 4. 人才核心價值觀落地的四大實施工具 5. 人才核心價值觀落地的五種表現形式 6. 人才人品之敬業精神培養的12級階梯 7. 人才人品之忠誠力塑造的八大工具 8. 人才能力培養之精益學習地圖的構建 9. 精益學習地圖創建的四大核心步驟 10.人才能力培養之精益學習路徑圖構建 11.精益學習路徑圖六大關鍵方法的運用 四.精益人才復制模式“六定法”運用 1.精益人才快速復制之一:“定導師” 2.精益人才快速復制之二:“定標準” 3.精益人才快速復制之三:“定時間” 4.精益人才快速復制之四:“定課題” 5.精益人才快速復制之五:“定等級” 6.精益人才快速復制之六:“定數量” 五.精益人才快速復制培訓工具的運用 1.S-OJT結構化在崗培訓的應用技術 2.Coaching教練技術的應用技巧和步驟 3.行動學習法和問題學習法的高效應用 4.崗位訓練工作的有效開展和操作實施 六.領導導師化精益人才快速復制 1.建立領導導師化系統的作用和意義 2. 企業領導導師化的三大方法論 3. 企業領導導師化的五個發展階段 4. 企業領導導師化10大工具的應用 七.建立和完善精益人才復制的制度體系 1. 崗位訓練考核制度的建立和實施 2.人才升、遷制度的完善和規范化 3. 企業精益人才復制的“六個一工程” 4. 企業人才訓練復制系統的“5T架構” 5. 企業人才日常訓練的“TWA模式” 6.精益人才復制成果評價體系的建立 7.利用好ISO10015規范人才復制體系 8.把“培訓”升級為“學習與發展” 成功案例 廣州本田、三井集團、廣東省移動、許繼集團、珠海移動、廣州地鐵......
      • 查看詳情>> 第一篇:五型班組建設的目的和意義 1.班組建設的概念、發展及其意義 2.中國企業對班組建設認識的誤區 3.班組建設實施的框架結構 4.班組建設實施的“六項管理” 5.五型班組創建的六大方法論 6.五型班組創建的“三級文檔” 7.班組建設與班組長培訓的差異 8.精益班組具有的優質特征和指標    第二篇:“技”---工具之“實施”篇 五型班組的實施方法 1.班組建設的“一個基礎” 2.班組建設的“兩項改善” 3.班組建設的“三個方法” 4.班組建設的“四會人才” 5.班組建設的“五型班組” 6.班組建設的“星級創標” 第三篇:“體”之推行與實施篇 五型班組建設的推行方法 1.班組建設自主管理目標的達成 2.班組建設之班組文化的建設 3.五型班組建設活動的四個推行步驟 4.五型班組建設四大模塊內容的完善 5.班組建設推行各階層的職責和任務 6.班組建設常見的阻力和解決方法 7.班組建設文件制度體系的規范化 成功案例 百威英博、格力集團、五征集團、提愛思集團、HKC集團、兆馳股份、九牧集團、中通客車、海爾集團、固特異集團、聯想集團、華潤集團、太陽紙業、三一重工集團、沙鋼集團、偉創力集團、旭陽集團、云銅集團、中材集團、中國石化、安踏集團、澳柯瑪集團、白象食品、東北制藥、箭牌衛浴、史丹利集團、雅士利集團、珠江啤酒、中煙集團、廣州地鐵、國家電網、新中源集團......
      • 查看詳情>> 第一節:戰略降本增效 1.總成本領先戰略所獲得的競爭優勢 2.財務管理的“三駕馬車”對利潤的影響 3.企業降本增效經營層必備的五大思維 4.財務與業務無縫對接實現人人關注利潤 5.成本企劃委員會的組建與運作模式 6.倡導全員參與降本增效的關鍵要領    第二節:技術降本增效 1.產品研發階段對企業降本增效的巨大貢獻 2.成本企劃之產品盈利分析和產品組合定位 3.產品生命周期管理與產品目標成本策劃 4.技術降本增效之功能優化VE/VA的應用 5.技術降本增效之設計優化的CBB實施 6.設計優化DFMA和DFC的實踐操作 7.技術降本增效之工藝優化的應用 8.創新設計TRIZ對研發降本增效的價值    第三節:供應鏈降本增效 1.全面采購成本的構成和六大績效指標 2.ESI/EPI在采購降本增效中的價值增值 3.采購降本增效4.0的方法與執行策略 4.材料損耗成本的構成與降低的途徑 5.庫存成本削減30%以上的方策與達成    第四節:效率降本增效 1.效率降本增效的構成和關鍵績效指標 2.效率損失成本控制與降低的關鍵途徑 3.OPE人工總效率的分析與持續改進 4.OEE設備總效率的分析與持續改進 5.從VSM增值比看效率成本的改善空間    第五節:質量降本增效 1.質量降本增效的構成和關鍵績效指標 2.PONC質量損失成本模型的建立與核算 3.品質內嵌系統降低內外質量損失成本 4.零缺陷質量思維“5個率模型”構建    第六節:人力資源降本增效 1.人力資源降本增效的關鍵績效指標 2.對人工成本與人力資本的剖析 3.直接人力成本與間接人力成本 4.人均產值提升與無效人力成本改善 5.人力資源成本正向與反向降低法 6.人力資源降本增效“六定精減”法 7.人才快速培養路徑實現人才價值最大化   第七節:財務管理降本增效 1.成本企劃中心各模塊小組的功能和職責 2.全面預算與管理會計體系的構建評估 3.企業利潤中心與成本中心層級的設置 4.企業成本數據信息系統整合方案的設計 5.成本中心經營分析報告與會計報表規劃 6.年度經營規劃與全面預算管理體系設計 7.部門SBU內部市場化盈虧考核與激勵機制   第八節:目標管理降本增效 1.建立以成本企劃和利潤為導向的績效系統 2.運營管理OTB系統構建和全面實施 3.SDA系統改善提升公司年度經營績效 4.SGA團隊改善提升崗位月度Q/C/D績效 5.SKB突破改善解決月度部門KPI紅線 6.績效管理的“推”與“拉”綜合策略 成功案例 金鑼集團、長虹集團、富海集團、宗申集團、方正集團、比亞迪集團、奇瑞汽車集團、五得利集團、兗礦集團、云南冶金集團、山東重工集團、江中集團......

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