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      資訊
      面對人工智能搶飯碗,HR如何成功逆襲
      首頁 > 人才管理 > 正文 閱讀(927) 2017-03-01

      雖然隨著中國制造2025規劃的實施,未來中國制造業將逐步實現機器直接取代人工制造和生產的模式,但就算這一天來臨,“人”依然是企業的主體和根本,如何管理“人”才

      是企業進步和發展的關鍵所在。如何專注人力資源核心業務,盡快讓自身能力和競爭力增值,成為制造業大多數HR工作者刻不容緩的課題。

      績效管理現狀不如人意

      從調查數據中可以看出,大多數制造企業已經使用績效管理來提升個人、部門和組織的績效??上驳氖?,不少企業的員工在工作中能夠獲得上級的有效支持與指導,獎懲與績效結合緊密,且力度大。但是整體上看,幾個關于績效管理的問題的得分基本集中在2分和3分,績效管理還有很大提升空間(參見圖2)。


      吳玉光指出,調研數據和管理咨詢實踐中的感覺非常一致,在人力資源管理最基礎、最核心的績效管理領域,制造企業實施的效果并不理想。也就意味著絕大多數的中國企業還需要在人力資源管理的基本功方面多下力氣,而不能被眼花繚亂的概念或者名詞搞暈了自己。管理本身是有其規律和規則的,管理創新要圍繞基本的管理要素展開才是有價值的。


      基于戰略的績效管理是一個復雜、細致的工作,既與企業戰略的制定相關聯,又涉及到企業每一位員工的具體工作,同時與企業的文化、人員素質等有著密切的關系。吳玉光提醒,制造企業在做戰略績效管理時,應該將正激勵與負激勵有機結合在一起,從目標的制定、過程的評估和激勵,對人的行為產生正向的引導,使績效管理形成閉環。


      在華為,員工的發展和其個人績效有著密切的聯系,只有績效優秀的員工才有機會進一步發展,績效差的員工則被淘汰??冃Э己私Y果幾乎成為了員工在華為立足、得到發展的唯一依據,也是這種文化,促使員工在工作中不斷尋求改進、努力提高自己的工作效率和工作質量,從而提高績效水平,最終得到長足發展。

      在績效考核管理的六個維度中,“為員工的能力提升提供詳盡指導”此項的數據明顯低于其他項,說明目前制造企業各級管理者尚未將員工的成長放在重要的工作內容中。員工只有能力不斷的獲得了提升,才能為企業創造出價值,從而更好地做出業績,走向優秀和卓越。。在知識經濟時代,這一點顯得尤為重要,因為員工都知道在企業里如果能力沒有得到提升,即使在其他方面獲得再多,也不能保證以后會有長遠的發展機會。

      針對這些不足,企業的HR部門應該對中高級管理者進行有效的教練式領導力培訓,提升其績效溝通能力和培養意識,才能真正發揮績效管理的作用和價值。

      人力資源參與戰略決策

      今天,當制造企業直面全球化競爭的挑戰,企業戰略調整之后,公司的人才結構、薪酬體系、招募方法、培訓需求也相應變化,以支撐戰略調整的順利實現。在這個員工自主意識不斷加強的時代,制造企業的HR部門應該如何應對這些挑戰?

      從調查數據可以看出,僅有兩成企業已經跨入戰略性人力資源管理階段。這說明中國大多數的企業還需要繼續練習管理基本功。在做“人、產品、市場”重要性排序的選擇題時,大多數制造企業老板把產品或市場放在第一位,不重視“人”的管理,這也是制造企業人力資源管理能力低下的原因之一。人才是企業最核心的競爭力,如果一個企業的人力資源管理長期處于這種狀態,勢必要在殘酷的市場競爭中被無情淘汰(參見圖3)。

      從發展階段看,制造企業的人力資源管理沒有扮演好戰略角色

      超過七成制造企業的人力資源部負責人很少參與公司戰略的制定(參見圖4)。吳玉光指出,造成這個現狀有多方面的原因,一方面是企業戰略制定的高層決策者沒有這樣的意識,對人力資源工作重要性缺乏必要的認知,另一方面因為絕大多數HR負責人對公司業務理解不足,缺乏參與戰略決策制定的必要能力。

      超過七層的制造企業人力資源部負責人很少參與制定企業戰略

      解決這個問題的關鍵,不僅要依賴最高決策者的戰略意識轉變和戰略管理能力的提升,更重要的是,HR負責人應該主動了解企業各項業務的發展進程,深入了解其需求,將業務面臨的挑戰不斷轉化成他們對HR的需求,再想辦法去解決問題。只有充分了解企業的戰略目標和需求,盡早參與進去,HR才能體現其價值和能力。

      英國石油(British Petroleum)燃油及潤滑油技術部全球人力資源總監宮瑞萍在采訪中告訴記者,她在戰略會議上聽取業務部門負責人談新的業務目標時,會不斷思考新業務將需要具備哪些專業技能的人才,現有的內部人才結構有哪些差距,如何才能獲得這樣的人才。當戰略會議討論之后,HR的解決方案已經有一半已經完成。之后她會考慮新方案如何以最低的成本實現,對現有人才可能有哪些沖擊,目前需要花高價去市場引進怎樣的特別人才,但長期來看,這樣的特別人才從內部如何來調配和培養。只有這樣,才能使得HR部門成為業務部門戰略制定與戰略執行的合作伙伴。

      戰略調整對HR形成挑戰

      企業的戰略調整一般是指戰略方向或者戰略重點、戰略目標的變化。這種變化將導致組織結構、績效管理指標、激勵機制和領軍人物的調整,這幾個方面的調整恰恰是戰略轉型實施的關鍵。成功調整到位的話,戰略實施也就比較順理成章,變革轉型的阻力就會大大變小。從調查數據來看,激勵機制的重新設計是戰略調整給HR帶來的最大挑戰,其次是適應新戰略的薪酬方案設計、招聘到符合戰略需求的高端人才,四成的調研參加者認為戰略調整后,企業的人力資源管理、開發體系不適應人才需求的變化,應該進行升級(參見圖5)。

      激勵機制的重新設計,是企業戰略調整帶給人力資源管理的最大挑戰

      吳玉光認為,組織結構的調整主要涉及到戰略導向、業務屬性、管理文化、領導風格等多方面的因素,是屬于董事會的關鍵事項之一,只不過在很多時候被董事會忽視而已。其他幾個方面的工作,包括激勵機制與績效管理,以及關鍵人才選拔都需要慎重對待,合理進行布局,才能有效的幫助各部門把戰略轉型的路線圖轉化為各個部門人員的一致性行動。

      華為成功的關鍵因素是嚴格地按照企業戰略規劃目標,制定戰略性人力資源規劃,并大規模進行相關人才儲備。面對日趨激烈的人才競爭環境,每一個企業都有各自不同的戰略目標,都需要一套完全屬于自己的戰略性人力資源規劃。

      當被問到“理想中HR部門能夠承擔哪些責任?”時,建立高效的人才選拔體系、支持企業戰略目標的實現、支持企業形成強大的企業文化排在最前列。從中可以看出,參與問卷調查的人員對于人力資源管理的使命、定位還是比較清楚的,也就是希望HR在企業發展過程中扮演越來越重要的角色,承擔更大的責任(參見圖6)。

      從理想中HR部門能夠承擔的責任來看,HR被賦予更多的戰略角色

      從整體調查結果來看,目前大多數制造企業的人力資源管理的現狀并不樂觀,離業務部門的“戰略合作伙伴”還有很大差距。吳玉光認為,HR負責人應該主動作為,增強自己在公司決策過程中的影響力,通過其專業能力的提升來贏得公司決策層的信任,改變決策層的認知,從而實現人力資源管理在公司頂層設計中的重要使命。

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